Perfomance Review
и выявление тайного знания
Доклад на KnowledgeConf 2019
Проблематика
Стек, с которым работают инженеры — огромен и растёт. Технологии активно развиваются и меняются.
Очень трудно всё это проанализировать и сформулировать общую картину того, чем мы занимаемся.
Во всём этом многообразии разработчики хотят понимать, к чему им расти, как развиваться. Сотрудникам кажется, что они всего лишь гребцы на галере и у них нет перспектив. Компания же, напротив, хочет больше крутых специалистов.
Основной тезис
Сначала — культура Review, потом — система оценки!
Кто участвует в Review
Руководитель проводит ревью своей группы.
Руководителя нужно научить это делать, вручную "проведя" через процесс подготовки и проведения ревью. Это необходимо, чтобы он научился проводить ревью качественно и чтобы у него был сторонний взгляд на происходящее.
Как проходит подготовка
Перед каждым ревью нужно выделить от получаса до полутора часов на подготовку. Лучше готовиться днём ранее, а не в тот же день.
Пройтись по всем трекерам (тикет-системы, мессенджеры, карма-системы и т.п.), даже если руководителю лень и он сопротивляется, аппелируя к своей прекрасной памяти. Посмотреть заметки с предыдущего ревью.

В итоге нужно выписать ряд тезисов для обсуждения с сотрудником. Эти тезисы должны обязательно содержать:
- Факты, с обоснованием в виде ссылок на трекеры;
- Личное отношение ревьювера: объяснение, почему он выделил этот пункт, и что в нём такого важного.
Примеры плохих и хороших тезисов
Плохо:
Хорошо:
Какой-то мутный
Я не понял твои решения по задаче #54123 и то, как ты сделал кластер в littleproject.
А когда спросил тебя на мите 28 февраля — ты как будто обиделся. И ответ я не получил.
Почему так?
Медленно работает
Долго делал задачи #12345, #12354.
Есть подозрение, что это из-за потери внимания. Что ты можешь рассказать мне об этом?
Плохо общается с клиентами
В переписке с clientname написал `да эта задача фуфел полный` (ссылка)
Как ты думаешь, ощутил себя клиент, когда его задачу назвали фуфелом?
Теряешь нить постоянно
Во время командных митов ты часто не можешь ответить на вопрос, обращённый к тебе. Например, 24 и 26 апреля точно такое было. Замечал такое?
Хреново поднимаешь кластер
Кластера в проектах project1 и project2, которые ты поднимал, потом приходилось допиливать Виталику и Коле. Сеть была сломана, ingress немного криво установлен и много мусора осталось. Что скажешь об этом?
Нужно залудить яйки
Очень часто во время митов звучат фразы в стиле "наверное это неправильно", "я тут нафигачил", "фигово получилось, но как-то так". Как будто ты сомневаешься в своих действиях, хотя сам результат неплохой. Замечал за собой?
Ничего не делает!
Мне кажется, что прогресс по передаче проектов очень сильно затянулся (судя по документу), а осталась всего неделя. Как это выглядит с твоей стороны?
Пытаешься доминировать
Мне кажется, ты пытаешься продавливать некоторые вопросы. Я думаю, что даже если ты прав - лучше помогать инженерам через это зарабатывая авторитет, чем пытаться аппелировать к твоей административной позиции. Яркий пример с Мишей 18 мая.
Что скажешь?
Как проходит ревью
Ревью проходит через несколько этапов:
- разговор об отвлечённом, чтобы настроиться на беседу друг с другом
- рассказ о том, что человек сделал хорошего, за что его хочется поблагодарить и объяснить, почему это важно.
- обозначить однозначно плохое: нарушения договорённостей, дисциплины и прочие вещи, которые вы считаете непростительными грехами и вина по которым неоспорима.
- обсудить непонятное или спорное по следующим правилам:
--- Обозначить факты и личное отношение к этим фактам.
--- Задать общий вопрос вроде "Что ты об этом думаешь?", чтобы получить больше информации от сотрудника о проблеме.
--- Поставить вопрос: считает ли сотрудник, что существует проблема? Может выясниться, что он по каким-то личным причинам не считает это важным. Нам нужно убедиться, что он разделяет наше восприятие.
--- Поставить вопрос: а что конкретно сам сотрудник собирается делать, чтобы решить проблему?
Если сотрудник не разделяет вашу проблему, предлагает невнятные решения - высока вероятность, что делать с ней он ничего не будет. И давить в этой ситуации на него бессмысленно - лучше попытаться понять, почему дело обстоит именно так.
- попросить фидбэка от сотрудника. Соответствовала ли его жизнь в компании за этот цикл его ожиданиям?
- поговорить о зарплате: повышаете ли вы её, а если нет - что конкретно нужно исправить, чтобы её повысить.
Анализ результатов ревью
По прошествию значительного времени (не менее полугода) - накопится статистика записей, которую можно анализировать.

Мы таким образом смогли выявить:
- какие soft skills нужны нашим инженерам
- какие есть востребованные навыки, которым люди с большим трудом учатся и по которым нужны артефакты в базе знаний
- кто является специалистом по навыкам и к нему можно отправлять учиться
Побочные эффекты
Более конструктивно стали решаться проблемы у новичков при их адаптации: руководители внезапно для себя обнаружили, что они могут пообщаться с новичком о проблемах - и он исправится.
Скорректировались требования при найме сотрудников. Стало лучше понятно, каким должен быть будущий сотрудник.
Самим сотрудникам стало понятнее, чего от них могут хотеть в компании и какая перспектива развития у них есть.
Появились наброски на матрицу компетенций, причём есть механизм постоянной её актуализации.
Остались вопросы?
Хочешь понять, кто такие Флант?
Давай знакомиться!

Хочешь задать нам вопросы?
Заходи в телеграм-чат!